Quase todo acordo que dá errado parece ter sido fechado com bom senso. Sob a perspectiva de Haroldo Augusto Filho, executivo especializado em gestão de conflitos e estruturação de soluções corporativas, o problema raramente está na má-fé das partes, e sim em atalhos mentais que distorcem a leitura do que está na mesa. Vieses cognitivos são desvios sistemáticos de julgamento: padrões previsíveis pelos quais a mente simplifica informações complexas e, no processo, erra sempre na mesma direção.
A ideia mais comum é que esses desvios atingem só pessoas inexperientes, apressadas ou pouco preparadas. Neste texto, três crenças muito difundidas sobre vieses cognitivos são desmontadas uma a uma, e fica claro por que elas atrapalham quem negocia em nome de uma empresa, seja no primeiro contrato, seja depois de muitos anos de carreira.
A crença de que experiência protege contra o erro
Quem acumula anos de mesa de negociação tende a acreditar que já aprendeu a enxergar as próprias falhas. A realidade é outra: a experiência costuma aumentar a confiança no próprio julgamento, e confiança em excesso é um dos desvios mais bem documentados da psicologia da decisão. Um negociador veterano reconhece padrões com rapidez, e justamente essa rapidez o leva a concluir antes de verificar. Em geral, o que se ganha em fluência se perde em dúvida saudável.
Na visão de Haroldo Augusto Filho, o antídoto está no método: critérios definidos antes da conversa, premissas escritas e um momento reservado para revisar o que se assumiu como verdade. O mesmo vale para o diretor com décadas de carreira tanto quanto para o gestor que fecha o primeiro contrato relevante. Quando a decisão depende só do faro de quem conduz, o erro se repete sem que ninguém perceba, porque cada acerto passado reforça a sensação de que o caminho é seguro.
O mito de que a primeira proposta é só um ponto de partida
Outro equívoco frequente é tratar o primeiro número lançado numa negociação como algo neutro, que logo será corrigido pelo vaivém das propostas. Na prática, esse valor funciona como âncora: tudo o que vem depois passa a ser medido em relação a ele, mesmo quando a pessoa sabe que ele é arbitrário. Quem recebe uma oferta muito baixa tende a ajustar a expectativa para perto dela, e quem faz uma oferta muito alta puxa a conversa para cima. O efeito aparece até em quem foi avisado sobre ele.
Na leitura de Haroldo Augusto Filho, a defesa mais eficaz é chegar à mesa com uma referência própria, construída a partir de dados e de alternativas reais, e não a partir do que o outro lado disser primeiro. Em operações de compra e venda de empresas, por exemplo, a avaliação feita antes da primeira oferta serve de contrapeso: ela não impede que a âncora seja lançada, mas dá ao negociador um ponto fixo para comparar. Sem esse ponto, a conversa vira uma sucessão de ajustes pequenos em torno de um número que ninguém examinou de verdade.
O que Haroldo Augusto Filho observa sobre a confirmação do que já se pensa?
A terceira crença é a de que basta reunir informação para decidir bem. O viés de confirmação desmente essa ideia: diante de dados variados, as pessoas dão mais peso ao que sustenta a hipótese que já tinham e descartam, quase sem notar, o que a contraria. Numa negociação, isso significa ler como sinal favorável uma resposta ambígua, ou entender uma objeção como simples tática quando ela revela um interesse real. Quanto mais investida a pessoa está no resultado, mais forte tende a ser o efeito.
Como observa Haroldo Augusto Filho, quem conduz um processo precisa criar espaço para a hipótese contrária. Uma forma simples é pedir a alguém da própria equipe que defenda, por alguns minutos, a posição do outro lado, apontando onde a proposta em discussão pode falhar. Outra é separar, no registro da conversa, o que foi dito do que foi interpretado. Parece trabalhoso, mas custa muito menos do que descobrir, meses depois da assinatura, que uma cláusula foi entendida de maneiras diferentes por cada parte.
Por que o grupo não corrige o indivíduo?
Resta uma última ilusão: a de que decidir em grupo elimina os desvios, porque várias cabeças se corrigem entre si. Muitas vezes acontece o contrário. Quando a equipe já tem uma inclinação, as conversas internas a reforçam, e a primeira opinião expressa pelo mais graduado costuma orientar todas as seguintes. Discordar de quem tem mais poder custa caro, então o silêncio passa por consenso. O resultado é um acordo aprovado por unanimidade e, ainda assim, mal examinado.
O que protege o grupo é a estrutura, capaz de tornar os erros visíveis a tempo de corrigi-los. Colher as opiniões por escrito antes da reunião, deixar os mais jovens falarem primeiro e nomear alguém para fazer as perguntas incômodas são cuidados simples que devolvem à discussão a diversidade de pontos de vista que ela deveria ter. Um acordo bem estruturado depende de um processo que revele as falhas de raciocínio, e a pessoa mais certa no dia passa a ser a menos importante da equação.